《PMBOK》V6：第十二章项目采购管理（学习笔记）

项目风险采购管理过程包括：
1）规划采购管理
2）实施采购
3）控制采购

规划采购管理：
本过程的主要作用：确定是否从项目外部获取货物和服务，以及获取货物和服务的时间和方式。
本过程的开展时间：本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

合同：合同是当事人之间设立、变更、终止民事关系的协议。依法成立的合同，受法律保护。
当事双方签订了合同，合同中的所有条款都必须执行，除非有法律规定的特殊合同，合同任一方不能选择只执行其中对自己有利的条款。
要约和承诺是合同成立的必要且充分条件。要约是当事人一方向对方发出的希望与对方订立合同的意思表示。发出要约的一方称要约人，接收要约的一方称受要约人。承诺是受要约人无条件、完全同意要约人的要约，愿意按此订立合同的意思表示。
※一般情况下，合同应该具备以下主要条款：
①标的（采购的产品、服务或成果）
②数量和质量（对标的的具体要求）
③价款和酬金（甲方（出资方）向乙方（实施方）支付的对等代价）
④履行期限、地点、方式
⑤违约责任
⑥合同终止和替代争议解决（Alternative Dispute Resolution，ADR）方法
⑦工作范围
⑧合同付款
⑨合同代表和权力
⑩争议解决
合同类型：
1）总价合同（Fixed-price Contracts）：只有工作范围很清楚的项目，才可以采用总价合同。对于买方风险最小。
①固定总价合同（Firm Fixed Price，FFP）：采购的价格在一开始就被确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更）。
★适用于工作范围明确，且项目采购的产品、服务或成果已具备详细的细节。
②总价加激励费用合同（Fixed Price Incentive Fee，FPIF）：在总价的基础上，规定一个激励卖方积极工作的标准；激励费用与卖方的成本、进度或技术绩效有关。
③总价加经济价格调整合同（Fixed Price with Economic Price Adjustment，FP-EPA）：如果卖方履约要跨越相当长的周期（数年），就应该使用本合同类型。这种合同类型，允许根据条件变化（通货膨胀、特殊商品的成本增加或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。
2）成本补偿合同（Cost-reimbursable Contracts）：预计工作范围会在合同执行期间发生重大变更，或项目工作存在较高风险时，采用成本补偿合同。以卖方从事项目的实际工作成本为付款的基础，即成本实报实销。适用于仅知道买方采购的产品、服务或成果，但不清楚工作范围的情况。对于买方的风险最大。
★适用于工作范围不清楚的项目。
①成本加固定费用合同（Cost Plus Fixed Fee，CPFF）：为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用。
②成本加激励费用合同（Cost Plus Incentive Fee，CPIF）：为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。
③成本加奖励费用合同（Cost Plus Award Fee，CPAF）：为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、主观的绩效标准下，才向卖方支付费用。
④成本加百分比合同（CPPC）：买方在卖方实际成本的基础上，再加上该成本的某个百分比计算利润，向卖方付款。卖方风险最小。
3）工料合同（Time and Material Contracts，T&M）：工料合同是兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同。由买方承担工作量风险，卖方承担单价的风险。
★适用于工作性质清楚，但范围不清楚，且工作不复杂，又需要快速签订合同。

600

输出要点：
1）采购管理计划：采购管理计划包含要在采购过程中开展的各种活动。
2）采购策略（Procurement Strategy）：采购策略包含规定项目交付方法、具有法律约束力的协议类型以及如何在采购阶段推动采购进展。
3）招标文件（Bid Documents）：用于向潜在卖方征求建议书。取决于所需的货物或服务，招标文件可以是信息邀请书、报价邀请书、投标邀请书和建议邀请书，或其他适当的采购文件。

4）采购工作说明书（Procurement Statement of Work）：依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。
5）供方选择标准：供方选择标准是项目经理选择供应商的主要依据，即评标标准。
6）独立成本估算：对于大型的采购，采购组织可以自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师做出成本估算，并将其作为评价卖方报价的对照基准。

工具与技术要点：
1）自制或外购分析（Make-or-buy Analysis）：用于确定某项工作或可交付成果最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购。分析后的结果记录在自制外购决策文件中。

实施采购：
本过程的主要作用：选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。
本过程的开展时间：本过程需要在整个项目期间定期开展。

输出要点：
1）协议：合同（Agreements）是对双方都有约束力的协议，它强制卖方提供规定的产品、服务和成果，强制买方向卖方支付相应的报酬。

工具与技术要点：
1）投标人会议（Bidder Conference）：投标人会议又称承包商会议、供货商会议或投标前会议，是在投标书或建议书提交之前，在买房和所有潜在卖方之间召开的会议。
2）合同谈判：
①获得合理价格。
②建立双方信任关系。

控制采购：
本过程的主要作用：确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。
本过程的开展时间：本过程需要在整个项目期间开展。

输出要点：
1）结束的采购：买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。关于正式关闭采购的要求，通常已在合同条款和条件中规定，并包括在采购管理计划中。

工具与技术要点：
1）索赔管理（Claims Administration）：如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，或对变更是否发生存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。此类有争议的变更称为索赔。
※争议解决流程：

2）绩效审查：对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效。
※审查卖方的总体工作能力，以便决定它以后是否还有资格来承接类似工作。
3）检查：检查是指对承包商正在执行的工作进行结构化审查，可能涉及对可交付成果的简单审查，或对工作本身的实地审查。检查包括买方和承包商联合巡检现场，以确保双方对正在进行的工作有共同的认识。
4）审计（Audits）：审计是对采购过程的结构化审查。审计总结采购管理的经验教训，以便以后的采购管理做得更好。