《PMBOK》V6：第七章项目成本管理（学习笔记）

项目成本管理过程包括：
1）规划成本管理
2）估算成本
3）制定预算
4）控制成本
重要财务概念：
1）固定成本：指成本总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量增减变动影响而能保持不变的成本。
2）可变成本：指在总成本中随产量的变化而变动的成本项目。
3）直接成本：指直接用于生产过程的各项费用。
4）间接成本：与生产产品和服务难以形成直接量化关系的资源投入成本。
5）机会成本：指为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值。
6）沉没成本：指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。
7）边际效益递减法则：指在一个以资源作为投入的组织，单位资源投入对产品产出的效用是不断递减的。
8）直线折旧：又称“平均年限折旧法”指固定资产使用年限平均计算折旧的一种方法。主要取决于两个基本元素，即“固定资产原值”和“预计使用年限”。
9）加速折旧：指按照税法规定准予采取缩短折旧年限、提高折旧率的办法，加快折旧速度，减少应纳税所得额的一种税收优惠措施。

规划成本管理：
本过程的主要作用：在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。
本过程的开展时间：本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
工具与技术要点：
备选方案分析（Alternatives Analysis）：可包括审查筹资的战略方法，如自筹资金、股权投资、借贷投资等，还可以包括对筹集项目资源的方法（如自制、采购、租用或租赁）的考量。

成本管理计划（Cost Management Plan）：是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。

估算成本：
本过程的主要作用：确定项目所需资金。
本过程的开展时间：本过程根据需要在整个项目期间定期开展。
工具与技术要点：
1）自上而下估算（Top-down Estimating）：指以过去类似项目的参数值或规模指标为基础，来估算当前项目的指标。
2）自下而上估算（Bottom-up Estimating）：是对工作组成部分进行估算的一种方法。首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、最细致的估算；然后再按工作分解结构的层次逐层向上汇总。
3）质量成本（Quality Costs）：在缺陷预防、质量鉴定、外部和内部失败方面的质量投资成本。成本包括培训、质量保证和控制、废料、返工和替换部件。包括一致性的质量成本和非一致性的质量成本。
4）储备分析（Reserve Analysis）：用于确定项目所需的应急储备和管理储备。
①应急储备：已知的未知风险；属于进度基准或成本基准的一部分。
②管理储备：未知的未知风险；不包括在进度和成本基准中，但是属于项目总的持续时间和成本的一部分。
5）类比估算（Analogous Estimating）：使用以往类似项目的成本信息来进行成本的估算。
※参考项目进度管理：估算活动持续时间部分。
6）参数估算（Parametric Estimating）：利用历史数据之间的统计关系，来进行项目工作的成本估算。
※参考项目进度管理：估算活动持续时间部分。

制定预算：
本过程的主要作用：确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。
本过程的开展时间：本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

平衡项目进度与成本的基本原则：向关键路径上的活动要时间，向非
关键路径上的活动要资源。
成本基准：成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。

控制成本：
本过程的主要作用：在整个项目期间保持对成本基准的维护。
本过程的开展时间：本过程需要在整个项目期间开展。
工具与技术要点：
1）挣值管理（Earned Value Management，EVM）：挣值管理EVM把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准（PMB）。它针对每个工作包和控制账户，计算并检测计划价值PV、挣值EV和实际成本AC。
①挣值分析（Earned Value Analysis，EVA）：通过挣值管理EVM把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准，并将实际进度和成本绩效与绩效测量基准（PMB）进行比较，称为挣值分析。
②计划价值（Planned Value，PV）：计划价值（PV）是为计划工作分配的经批准的预算，它是为完成某活动或工作分解结构（WBS）组成部分而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。
※在某个给定的时间点，计划价值代表着应该已经完成的工作，但未必会被完成。
③挣值（Earned Value，EV）：挣值（EV）是对已完成工作的测量值，用该工作的批准预算来表示，是已完成工作的经批准的预算。
④实际成本（Actual Cost，AC）：实际成本（AC）是在给定时段内，执行某活动而实际发生的成本，是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。
⑤绩效测量基准（PMB）：PV的总和称为绩效测量基准（PMB），是经过整合的项目范围、进度和成本计划，用作项目执行的比较依据，以测量和管理项目绩效。
⑥完工预算（Budget at Completion，BAC）：项目的总计划价值。
2）偏差分析：
①进度偏差SV（Schedule Variance）：
公式：SV=EV-PV
含义：SV>0表示比进度计划提前。
②成本偏差CV（Cost Variance）：
公式：CV=EV-AC
含义：CV>0表示低于计划成本。
③进度绩效指数SPI（Schedule Performance Index）：
公式：SPI=EV/PV
含义：SPI>1.0表示比进度计划提前。
★SPI测量的是项目的总工作量，需要对关键路径上的绩效进行单独分析，以确认项目是否将比计划完成日期提前或推迟完工。
④成本绩效指数CPI（Cost Performance Index）：
公式：CPI=EV/AC
含义：CPI>1.0表示成本低于预算。
3）趋势分析：
①完工估算（Estimate at Completion，EAC）：截至目前项目完成时的估算。
②完工尚需估算（Estimate to Complete，ETC）：截至目前完成剩余项目工作的估算。
③完工偏差（Variance at Completion，VAC）：完工预算BAC与在当前时点估算的EAC的差。
公式：VAC=BAC-EAC
含义：VAC>0表示项目将低于计划成本完成。

4）挣值分析法：
①风险情景1：由非典型事件导致的绩效偏离
公式：ETC=BAC-EV；EAC=AC+（BAC-EV）
★非典型事件：只发生一次或有限的几次，不会持续对项目绩效造成影响，剩余的工作仍然会按照原来计划的绩效执行，接受已经发生的实际成本。
②风险情景2：由典型事件导致的绩效偏离
公式：ETC=（BAC-EV）/CPI；EAC=AC+（BAC-EV）/CPI
★典型事件：一旦发生将持续地对项目造成影响，这种影响可能一直持续到项目结束。
③风险情景3：由典型的进度和成本事件综合作用导致的绩效偏离
公式：EAC=AC+[（BAC-EV）/（CPI*SPI）]
5）完工尚需绩效指数（TCPI）：是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。