《PMBOK》V6：第六章项目进度管理（学习笔记）

项目进度管理过程包括：
1）规划进度管理
2）定义活动
3）排列活动顺序
4）估算活动持续时间
5）制定进度计划
6）控制进度
进度计划的两种新兴实践：
1）敏捷（Scrum）：基于适应型生命周期的滚动式规划，是迭代型进度计划。
2）看板（Kanban）：基于制约理论和精准生产的拉动式进度计划概念，团队根据交付能力来限制团队正在开展的工作，是按需进度计划。

规划进度管理：
本过程的主要作用：为如何在整个项目过程中管理进度提供指南和方向。
本过程的开展时间：本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

进度管理计划（Schedule Management Plan）：为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。

定义活动：
本过程的主要作用：将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。
本过程的开展时间：本过程需要在整个项目期间开展。
里程碑清单（Milestone List）：列出了所有项目里程碑，并指明每个里程碑式强制性的还是选择性的，其持续时间为零，仅表示活动的结果和状态。
工作包与活动的对比：

排列活动顺序：
本过程的主要作用：定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
本过程的开展时间：本过程需要在整个项目期间开展。
工具与技术要点：
1）紧前关系绘图法（Precedence Diagramming Method，PDM）：是创建进度模型的一种技术。用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。

2）确定和整合依赖关系（Dependency determination and integration）：
①强制性依赖关系：强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系，强制性依赖关系往往与客观限制有关。
②选择性依赖关系：选择性依赖关系应基于具体应用领域的最佳实践或项目的某些特殊性质对活动顺序的要求来创建。
③外部依赖关系：外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。
④内部依赖关系：内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。
3）提前量与滞后量（Leads and Lags）：
①提前量是相对于紧前活动而言，紧后活动可以提前（-2）的时间量。
②滞后量是相对于紧前活动而言，紧后活动需要推迟（+2）的时间量。

估算活动持续时间：
本过程的主要作用：确定完成每个活动所需花费的时间量。
本过程的开展时间：本过程需要在整个项目期间开展。
工具与技术要点：
1）类比估算（Analogous Estimating）：以过去类似项目的参数值为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。
★项目早期使用，能快速得到结果，比较粗略。
2）参数估算（Parametric Estimating）：利用历史数据和其他变量之间的统计关系，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。
3）三点估算（Three-point Estimating）：也称作PERT法（Program Evaluation and Review Technique，计划评审技术），每次估算时给出的不是一个估算点而是考虑三种可能性，即最悲观（tP）的工期、最可能（tM）的工期和最乐观（tO）的工期三种情况，再根据这三种情况计算出活动的期望工期。
公式：
①三角分布：
期望值：tE=（tO+tM+tP）/3
方差：σ^2[sigma]=（tO^2+tP^2+tM^2-tOtP-tOtM-tMtP）/18；计算复杂不要求记忆
②贝塔分布：
期望值：tE=（tO+4tM+tP）/6
标准差：σ[sigma]=（tP-tO）/6
4）三点估算-计算项目或活动按照期望的工期完成的概率：
tE±σ=68.26%，即项目或活动的工期在正负一个标准差内完成的概率是68.26%。
tE±2σ=95.46%，即项目或活动的工期在正负二个标准差内完成的概率是95.46%。
tE±3σ=99.73%，即项目或活动的工期在正负三个标准差内完成的概率是99.73%。
tE±6σ=99.9999998%，即项目或活动的工期在正负六个标准差内完成的概率是99.9999998%。

5）自下而上估算（Bottom-up Estimating）：是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到的项目估算。如果无法以合理的可信度对活动持续时间进行估算，则应将活动中的工作进一步细化，然后估算具体的持续时间，接着再汇总这些资源需求估算，得到每个活动的持续时间。

制定进度计划：
本过程的主要作用：把进度活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系带入规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型。
本过程的开展时间：本过程需要在整个项目期间开展。
工具与技术要点：
1）进度网络分析：是创建项目进度模型的一种综合技术，采用了关键路径法、资源优化技术和建模技术等技术。进度网络分析是一个反复进行的过程，一直持续到创建出现实可行的进度模型。
2）关键路径法（Critical Path Method）：用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。
※关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期；
※最长路径的总浮动时间最少，通常为零；
※进度网络图可能有多条关键路径；
※长度仅次于关键路径的路径称为次关键路径，也可能有多条；
①总浮动时间（TF）：在任一网络路径上，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完成日期或违反进度制约因素。

②自由浮动时间（FF）：在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。

3）资源优化（Resource Optimization）：
①资源平衡（Resource Leveling）：资源平衡是指为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术。
★如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，就需要进行资源平衡。
★为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。
★资源平衡往往导致关键路径改变，可以用浮动时间来平衡资源需求，如将非关键路径通过平衡资源变成关键资源，因为浮动时间的存在，从而可以减少延期。
★在项目进度计划期间，因为资源平衡，项目的工期可能发生变化。
②资源平滑（Resource Smoothing）：资源平滑是指对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。
★资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。
★资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。
4）进度压缩：
①赶工：通过权衡成本与进度，确定如何以最小的成本来最大限度地压缩进度。
★赶工可能导致风险和成本的增加。
②快速跟进：把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行。
★快速跟进可能造成返工和风险的增加，快速跟进不增加成本。

进度基准（Schedule Baseline）：经过项目管理团队批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。
项目进度计划（Project Schedule）：
1）横道图（Bar Charts）：也称为“甘特图”，是展示进度信息的一种图表方式。在横道图中，纵向列示活动，横向列示日期，用横条表示活动自开始日期至完成日期的持续时间。

2）里程碑图（Milestone Charts）：仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始日期或完成日期。
3）项目进度网络图（Project Schedule Network Diagrams）：通常用活动节点法绘制，没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系。

控制进度：
本过程的主要作用：在整个项目期间保持对进度基准的维护。
本过程的开展时间：本过程需要在整个项目期间开展。
工具与技术要点：
1）迭代燃尽图（Iteration Burn-down Chart）：用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。

※可分析偏差。
※可预测偏差。
※可预测完成情况。
2）进度压缩：
★考查进度压缩时一般不考虑提交变更请求，主要原因是在发现进度偏差时，如果偏差是可控的，项目经理只需要通过进度压缩调整“进度计划”，而不需要修改“进度基准”。除非题目中暗示“进度压缩”已经失效，或者进度压缩导致需要更新进度基准。