《PMBOK》V6：第四章项目整合管理（学习笔记）

项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。在项目管理中，整合兼具统一、合并、集成、沟通和建立联系的性质，这些行动应该贯穿项目始终。实施整合管理的关键点可以是阶段的结束，制定规划的过程中，实施变更控制时等项目所有必要的适用的接口点。

项目整合管理过程包括：
1）制定项目章程（启动过程组）
2）制定项目管理计划（规划过程组）
3）指导与管理项目工作（执行过程组）
4）管理项目知识（执行过程组）
5）监控项目工作（监控过程组）
6）实施整体变更控制（监控过程组）
7）结束项目或阶段（收尾过程组）

制定项目章程：
本过程的主要作用：明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
本过程的开展时间：仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

输出要点：
1）项目章程：
⑴项目目的
⑵高层级需求
⑶高层级项目描述、边界定义及主要可交付成果
⑷总体里程碑进度计划
⑸预先批准的财务资源
⑹可测量的项目目标和相关成功标准
⑺整体项目风险
⑻项目审批要求
⑼项目退出标准
⑽委派的项目经理及其职责和职权
⑾发起人或其他批准项目章程的人员姓名、职权
※项目发起人或高级管理层可以亲自编制项目章程，也可以授权项目经理代为编制。
2）假设日志：用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。
★假设条件：不需要验证即可视为正确、真实或确定的因素。
★制约因素：对项目或过程的执行有影响的限制性因素。
※高层级的假设条件与制约因素通常纳入项目章程。

输入要点：
1）商业文件：商业文件是在项目之前定制的，需要定期审核。商业文件不是项目文件，项目经理不可以对他们进行更新和修改，只可以提出相关建议。
※商业论证：决定项目是否值得投资，论证项目的合理性和可行性，包含商业需求和成本效益分析。
※效益管理计划：描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制。
⑴投资决策方法：
①考虑项目整个生命周期内的现金流量。
②考虑资金的时间价值。
③对互斥项目进行比较和优选。
⑵选择计算方法：
①静态计算方法：
投资回收期（Payback Period，PBP）：投资回收期是追回项目投资所需的时间。
收益成本比率（Benefit-Cost Ratio，BCR）：是投资一个项目预期收益除以预期成本，得出的比率。
投资回报率（Return on Invest，ROI）：投资回报率是指通过投资而应返回的价值。
ROI=平均年收益/总投入
②动态计算方法：
净现值（Net Present Value，NPV）：净现值表示期望项目收益的未来值。
PV[净值]=FV[未来值]/（1+r[利率]）^n[年数]
NPV[净现值]=∑PV-投资额
NPV>0说明项目在考虑货币贬值的情况下，依然值得投资。
内部收益率（Internal Return Rate，IRR）：内部收益率是项目投资的预设年收益，同时合并了初始和持续成本，一般越大越好。
NPV=0时，r[利率]的值对应内部收益率（IRR）
2）协议：通常以合同的形式出现。

工具与技术要点：
1）头脑风暴（Brainstorming）：头脑风暴用于短时间内获得大量创意，适用于团队交流，需要引导者进行引导。
2）引导（Facilitation）：引导是指有效引导团队活动，成功地达成决定、解决方案或结论的能力。可用于快速定义跨职能需求并协调相关方的需求差异，有助于参与者之间建立信任、改进关系、改善沟通，从而有利于相关方达成一致意见。
※规模无限制。
※跨职能相关方参加。
3）会议：通过会议来讨论和解决项目的相关问题，应该明确每个参会者角色，确保有效参会。
4）项目启动会（Initiating Meeting）：
召开时间：启动阶段结束时。
主要任务：发布项目章程，给项目以合法的地位；任命项目经理，赋予项目经理使用组织资源的权利。
※掌握项目启动会（Initiating Meeting）与项目开工会（Kick-off Meeting）的区别。

制定项目管理计划：
本过程的主要作用：生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。
本过程的开展时间：仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

输出要点：
1）项目管理计划（Project Management Plan）：
⑴三大基准：
①范围基准
②进度基准
③成本基准
⑵十个子管理计划：
①范围管理计划
②需求管理计划
③进度管理计划
④成本管理计划
⑤质量管理计划
⑥资源管理计划
⑦风险管理计划
⑧沟通管理计划
⑨采购管理计划
⑩相关方管理计划
⑶其他组件：
①配置管理计划
②变更管理计划
③绩效测量基准
④项目生命周期描述
⑤开发方法

输入要点：
1）项目章程：项目团队把项目章程作为初始项目规划的起始点。
2）其他过程的输出：其他规划过程所输出的子计划和基准。

工具与技术要点：
1）项目开工会（Kick-off Meeting）：
召开时间：规划阶段结束时（小型项目）；执行阶段开始时（大型项目）；每个阶段开始时（多阶段项目）
主要任务：传达项目目标、获得团队对项目的承诺，介绍团队成员，阐明每个相关方的角色和职责，起到团队建设的作用。
2）核对单（Checklists）：是一种结构化工具，通常列出特定组成部分，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行或检查需求列表是否已得到满足。

指导与管理项目工作：
本过程的主要作用：对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。
本过程的开展时间：在整个项目期间开展。

输出要点：
1）可交付成果：是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。具有可核实性，并包括项目管理计划的组成部分。一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。
2）工作绩效数据：工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
3）问题日志：一种记录和跟进所有问题的项目文件。在整个项目生命周期应该随同监控活动更新问题日志。
4）变更请求：变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。

输入要点：
1）项目管理计划：项目管理计划的任何组件都可用作本过程的输入。
2）批准的变更请求（Approved Change Requests）：
①纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。
★过程
②预防措施：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。
★未来
③缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动。
★结果
④更新：对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。
★非缺陷

工具与技术要点：
1）项目管理信息系统（PMIS）：由收集、整合和传播项目管理过程成果的工具和技术所组成的信息系统。

管理项目知识：
本过程的主要作用：利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。
本过程的开展时间：在整个项目期间开展。

输出要点：
1）经验教训登记册（Lesson Learned Register）：
可以包含情况的类别和描述，与情况相关的影响、建议和行动方案，遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会，或其他适用的内容。
在项目早期创建，整个项目期间不断更新，在项目或阶段结束时，把相关信息归入经验教训知识库，成为组织过程资产的一部分，用于提高当前项目的未来阶段或组织未来项目的管理水平。

输入要点：
1）可交付成果：是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。具有可核实性，并包括项目管理计划的组成部分。一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。

工具与技术要点：
1）知识管理（Knowledge Management）：知识管理工具和技术将员工联系起来，使他们能够合作生成新的知识、分享隐形知识，以及集成不同团队成员所有拥有的知识。
2）信息管理（Information Management）：信息管理工具和技术用于创建人们与知识之间的联系，可以有效促进简单、明确的显性知识的分享。

监控项目工作：
本过程的主要作用：让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态。
本过程的开展时间：在整个项目期间开展。

输出要点：
1）工作绩效报告（Work Performance Reports）：基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制工作绩效报告，以制定决策、采取行动或引起关注。

输入要点：
1）工作绩效信息（Work Performance Information）：在工作执行过程中收集工作绩效数据，再交由控制过程做进一步分析。将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息。

工具与技术要点：
1）备选方案分析（Alternatives Analysis）：选择要执行的措施的最佳组合，或最佳方案。
2）成本效益分析：确定最节约成本的措施。
3）根本原因分析：识别问题的根本原因，从根源上解决，杜绝再次发生。
4）趋势分析：根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进度延误。
5）偏差分析：审查目标绩效与实际绩效之间的差异，可涉及持续时间估算、成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。
※可以在每个知识领域，针对特定变量，开展偏差分析。

实施整体变更控制：
本过程的主要作用：确保对项目中已记录在案的变更进行综合评审。
本过程的开展时间：在整个项目期间开展。

输入要点：
1）配置管理计划：描述如何记录和更新项目的特定信息，以及该记录更新哪些信息，以保持产品、服务和（或）成果的一致性和有效性。
2）变更管理计划：为管理变更控制过程提供指导，并记录变更控制委员会（CCB）的角色和职责。

工具与技术要点：
1）变更控制工具（Change Control Tools）：
①配置控制：重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，主要是保证技术规范本身版本的一致性，还要保证技术规范与交付成果的一致性。
②变更控制：着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。
※配置控制对象是可交付成果的技术规范，如图纸、规格书等；而变更控制的对象是可交付成果本身。

变更控制委员会（Change Control Board/CCB）：是项目的所有者权益代表，负责裁定接受哪些变更。CCB由项目涉及的多方人员共同组成，通常包括公司领导、项目指导委员会、项目集经理、用户和实施方的决策人员等。变更控制委员会负责审查变更请求，并作出批准、否决或推迟的决定。

变更流程：

结束项目或阶段：
本过程的主要作用：存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。
本过程的开展时间：仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

输出要点：
1）最终产品、服务或成果移交：把项目交付的最终产品、服务或成果从一个团队转交到另一个团队。
2）最终报告：用最终报告总结项目绩效。

工具与技术要点：
1）数据分析：数据分析的结果是项目产生的知识。
2）会议：用于确认可交付成果已通过验收，确定已达到退出标准，正式关闭合同，评估相关方满意度，收集经验教训，传递项目知识和信息，以及庆祝成功。

收尾流程：
1）项目最终验收，确认项目范围实现。
2）可交付成果所有权移交。
3）财务、法律和行政收尾。
4）发布项目最终报告，完成工作绩效评估。
5）整理经验教训，进行项目综合评估。
6）归档，供未来项目审计。
7）获得相关方反馈，调查相关方满意度。
8）开庆功宴，解散团队成员。
※如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。为了实现上述目的，项目经理应该引导所有合适的相关方参与本过程。

实质验收与形式验收：
确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程；又称为实质性验收。经过确认范围之后，可交付成果已交付给客户并已获得客户的正式验收，称作形式验收。
先实质验收，再形式验收，没有完成实质验收的可交付成果不能提交结束项目或阶段过程进行验收，除非项目提前终止。